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日本經(jīng)濟發(fā)展之路-消失的日企,隱藏的技術(shù)(對內(nèi)轉(zhuǎn)型)

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消失的日企,隱藏的技術(shù)


2018年中國一批企業(yè)家去日本考察時,日本東芝能源系統(tǒng)社長為他們講述了這段艱難的轉(zhuǎn)型歷史。


過去十幾年,日本東芝、索尼、夏普等白色家電在中國大敗退,這被理解為“日本消失”的鐵證。


事實確實如此。東芝能源系統(tǒng)社長介紹,東芝當(dāng)年做白色家電年營收最高達4000億人民幣。但泡沫經(jīng)濟崩潰后,東芝逐漸退出了電視和白色家電行業(yè),相關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給了中國的海信和美的。


如今中國的白色家電市場,幾乎被美的、格力、海爾等掌控。日本企業(yè)全面大潰敗,我們已很難尋覓東芝、索尼等日本品牌的身影。不過,據(jù)東芝能源系統(tǒng)社長介紹,2017年東芝的營收達到2400億人民幣,利潤40億人民幣。預(yù)計到2019年,東芝的年營收就會恢復(fù)到3000億人民幣或更高。


他向來考察的中國企業(yè)家介紹,那幾年企業(yè)困難時幾乎年年虧損,所以必須痛下決心把家電業(yè)轉(zhuǎn)出去。其實日本諸如松下、日立這些巨頭已轉(zhuǎn)型成功。轉(zhuǎn)型慢了一步的夏普遇到了問題,被富士康的郭臺銘收購了;索尼轉(zhuǎn)型不夠堅決還處于不穩(wěn)定狀態(tài)。


從規(guī)模上來看,東芝的營收規(guī)模不如巔峰時期,終端市場的統(tǒng)治力被大大削弱。但是,東芝何以起死回生、扭虧為盈?剝離了家電業(yè)務(wù),如今的東芝靠什么生存?


東芝完全退出白色家電后,進入大型核電、新能源和氫燃料電池電站業(yè)務(wù)領(lǐng)域,而核電業(yè)務(wù)因福島核泄漏使東芝雪上加霜,但他們積極向海外擴張,在海外市場中站穩(wěn)了腳跟。這得益于東芝多年國際市場的運營管理經(jīng)驗。目前,支撐東芝的核心業(yè)務(wù)是全球化布局的上游重工業(yè)務(wù)以及核電、新能源、氫燃料電池技術(shù)。這樣的東芝不再為人熟知,也沒有當(dāng)年的體量,但重工技術(shù)的底子更加厚實。


在前端市場消失,在上游市場站穩(wěn)腳跟。東芝的成功轉(zhuǎn)型,幾乎是日本經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的縮影。從2000年開始,遭遇泡沫經(jīng)濟打擊、在終端市場上敗退的日本企業(yè),開始往兩個路徑轉(zhuǎn)型:


一是從數(shù)量型增長向質(zhì)量型增長轉(zhuǎn)型——采取收縮戰(zhàn)略,推行瘦身革命,剝離家電、電子等終端及虧損業(yè)務(wù),向上游核心技術(shù)及重工技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,注重現(xiàn)金流、利潤率以及技術(shù)掌控力。


二是從國內(nèi)市場再次向國際市場轉(zhuǎn)移——這是二戰(zhàn)后日本從**次全球化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移向第二次全球化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移邁進,采取有效布局策略,深耕工業(yè)級技術(shù)及商務(wù)級服務(wù)的國際市場。


上個世紀(jì)七八十年代,日本經(jīng)濟快速增長,電子產(chǎn)業(yè)抓住技術(shù)革命良機快速崛起。日本的電子表、電子游戲機、彩電、冰箱、空調(diào)、功能型手機等白色家電和電子產(chǎn)品風(fēng)靡全球。當(dāng)時,中國進口最多的家電便是日本家電。


但是,1990年泡沫危機爆發(fā)后,日本不少企業(yè)陷入經(jīng)營困境。中國海爾、格力、美的、海信等家電企業(yè)憑借性價比優(yōu)勢逐漸搶占中國市場,松下、東芝等日企逐漸在終端市場黯然退出。韓國三星、LG崛起,取代索尼、夏普成為全球**的彩電供應(yīng)商。


在互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)領(lǐng)域,日本電子產(chǎn)業(yè)錯過了向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化轉(zhuǎn)型的**時機。美國微軟、谷歌、蘋果、英特爾、高通等牢牢掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和控制權(quán)。


最近三十年日本家電及電子產(chǎn)業(yè)幾乎面臨絕境,前有美國科技企業(yè)壓制,后有中國廉價產(chǎn)品大舉搶占,還有后來居上的韓國技術(shù)襲擊。


整個1990年代日本企業(yè)陷入艱難、猶豫的境地,市場規(guī)模及利潤都大幅度下滑,甚至陷入虧損。2003年,索尼巨虧的財報一公布,立即重創(chuàng)日經(jīng)指數(shù),引發(fā)了“索尼震撼”。


索尼危機引發(fā)了強烈的市場反響,日本企業(yè)非常悲觀,國民陷入焦慮和彷徨。泡沫危機已過去十多年,日本依然還在泥潭之中。當(dāng)時,“消失的十年”言論在日本乃至全球都廣為流傳。


不過,所謂“窮則思變”,日本企業(yè)界開啟了大反思、大變革,索尼提出復(fù)興計劃,東芝、松下等紛紛剝離家電業(yè)務(wù),豐田、本田大力向國際市場拓展。


他們都向上游核心部件和商用領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,不少企業(yè)從B2C領(lǐng)域轉(zhuǎn)到B2B領(lǐng)域。松下從家電,擴展至汽車電子、住宅能源、商務(wù)解決方案等領(lǐng)域;夏普轉(zhuǎn)向健康醫(yī)療、機器人、智能住宅、汽車、空氣安全技術(shù)領(lǐng)域;東芝進入大型核電、新能源和氫燃料電池電站業(yè)務(wù)領(lǐng)域。


經(jīng)過十年努力,不少企業(yè)都已經(jīng)扭虧為盈,業(yè)務(wù)穩(wěn)步復(fù)蘇,技術(shù)更加扎實。但最不穩(wěn)定的卻是索尼。


索尼擁有龐大的終端市場業(yè)務(wù),產(chǎn)品覆蓋電視機、手機、游戲機、音像、電腦等。這家公司雖然高喊復(fù)興計劃,試圖大刀闊斧地改革,但是始終無法放棄終端市場,沒能堅決地向上游技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。


2001年索尼與愛立信合資推出索愛手機。當(dāng)時索愛手機,因設(shè)計時尚、音樂及拍照功能出色,受到市場的喜愛。但是,風(fēng)靡一時的索愛手機,無法與諾基亞抗衡,又錯過了智能手機良機,很快衰落。2011年,索尼以10.5億歐元收購愛立信持有的50%股份,至此索愛又變成了索尼,但無力回天。


電視業(yè)務(wù)是索尼的根據(jù)地,索尼一直不肯放棄這塊市場。在豪賭等離子電視失敗后,索尼于2011年才對電視業(yè)務(wù)實施瘦身計劃。索尼削減了大量的電視機產(chǎn)品型號以及財務(wù)預(yù)算,卻錯誤地將上游技術(shù)業(yè)務(wù)剝離。索尼以9.4億美元,將與三星共同投資的S-LCD面板公司的50%股權(quán)出售給三星;2012年5月,索尼退出與夏普共同合資的面板企業(yè)。


2013年,索尼營收同比增加14.3%,卻虧損12.5億美元。從2002年至今,索尼的轉(zhuǎn)型不算成功,營收及利潤一直不穩(wěn)定。


當(dāng)年,松下CEO津賀一宏在看過索尼的CES展臺后說:“如今誰都能做電視機,但智能手機也會出現(xiàn)這種情況。不只是電視機。”


這句話道出了索尼的問題,也說出了日本企業(yè)轉(zhuǎn)型的大勢。


在當(dāng)時,隨著家電及電子技術(shù)的普及,日本企業(yè)的位置極為尷尬,成本優(yōu)勢上不如中國,尖端技術(shù)及金融優(yōu)勢不如美國。所以,陷入盈利困境的日本企業(yè)**選擇是剝離終端業(yè)務(wù)。


2002年,松下已連續(xù)兩年虧損,這直接導(dǎo)致松下前任社長大坪文雄的下臺和松下從紐交所退市(2013年)。不過,津賀一宏臨危受命接任社長。


津賀一宏果斷放棄連續(xù)投資了12年的等離子電視業(yè)務(wù),對集團業(yè)務(wù)進行大規(guī)模重組。津賀一宏砍掉了不少家電終端業(yè)務(wù),改革后的松下集團分設(shè)住宅設(shè)備機器、環(huán)境方案、汽車電子和機電系統(tǒng)以及互聯(lián)解決方案四大公司。


2013年,松下扭虧為盈,實現(xiàn)凈利潤將近12億美元。此后,松下在津賀一宏領(lǐng)導(dǎo)下成功轉(zhuǎn)型、平穩(wěn)發(fā)展。


2018年,松下營業(yè)收入和利潤分別達到7.98萬億日元和3800億日元。這是松下最近七年來**成績。


如今,家電事業(yè)部門收入規(guī)模依然**,占據(jù)松下總收入的32%。但是,津賀一宏明確表示,傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)已見頂。松下在戰(zhàn)略上大力發(fā)展汽車電子和機電系統(tǒng)領(lǐng)域,這一業(yè)務(wù)規(guī)模已占總收入的29%。在這項業(yè)務(wù)上,松下與特斯拉共同投資了動力電池工廠。


另外,環(huán)境領(lǐng)域,尤其是節(jié)能、環(huán)保及安全技術(shù),是松下發(fā)展的重點。津賀一宏稱,為了解決環(huán)境問題,預(yù)計各國在氫氣、水、空氣三個領(lǐng)域的投資,到2030年達到100兆日元的規(guī)模。


日本企業(yè)從大眾視野中逐漸退出后,逐漸向上游技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。如今,夏普的液晶面板,松下的鋰離子電池,索尼的攝像頭,旭硝子的面板玻璃,這些核心技術(shù)及部件隱藏在各個品牌的智能手機、超大屏幕電視、平板電腦、電動汽車等里面。


在經(jīng)濟蕭條的逼迫下,不僅是家電及電子企業(yè),還有不少其它日企,都加強了上游及核心技術(shù)的投資。


例如,日立較早向商用領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,如今智能電網(wǎng)、電梯等基礎(chǔ)設(shè)備業(yè)績平穩(wěn)增長,同時,日立的核電技術(shù)水平較高。又如,三菱發(fā)力于氫燃料電池,豐田的氫燃料電池汽車逐漸步入商業(yè)化。日本企業(yè)在大型的太陽能-制氫-燃料電池發(fā)電領(lǐng)域積累了相當(dāng)?shù)募夹g(shù),商業(yè)化潛力巨大。幾經(jīng)波折的索尼,在參股奧林巴斯后,雙方聯(lián)合研發(fā)醫(yī)療內(nèi)窺鏡,已在該領(lǐng)域占據(jù)全球80%-90%的市場份額。


近些年,日本機器人在全球國際展會中大放異彩。日本在全球產(chǎn)業(yè)機器人市場中所占份額已經(jīng)超過50%。日本安川電機原來是馬達、發(fā)動機的生產(chǎn)商,現(xiàn)在已轉(zhuǎn)型成為全球四大機器人企業(yè)之一。其主要機器人產(chǎn)品包括焊接、點焊、噴涂、組裝等各種工業(yè)機器人,主要用于汽車、電機和半導(dǎo)體生產(chǎn)等。


這些年,日本機器人產(chǎn)業(yè)已從工業(yè)機器人,向服務(wù)機器人擴展,以適應(yīng)老齡化社會的需求。安川擁有機器人伺服器等核心技術(shù),安川電機還在發(fā)展用于醫(yī)院等領(lǐng)域的服務(wù)機器人。


在七八十年代,受石油危機及美日貿(mào)易戰(zhàn)影響,日本成功從煤炭、鋼鐵、石化、造船等重工產(chǎn)業(yè),向汽車、半導(dǎo)體、通用機械、家電、電子等產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。日本家電及電子霸占終端市場,一直延續(xù)到泡沫危機之后的90年代。


隨著經(jīng)濟蕭條持續(xù),新興國家崛起,日本企業(yè)被迫向上游及核心領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。如今,日本企業(yè)告別了終端家電、電子市場,在商用領(lǐng)域的大型核電、新能源、氫燃料電池、電力電網(wǎng)、醫(yī)療技術(shù)、能源存儲技術(shù)、生物科技、機器人研發(fā)及高精軟方面等建立全球競爭優(yōu)勢。


日本企業(yè)的轉(zhuǎn)型軌跡,是日本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級之路,技術(shù)迭代之路。


產(chǎn)業(yè)上游領(lǐng)域的核心技術(shù),乃國之重器。核電、芯片、精密制造、生物科技、氫燃料、新能源、機器人等等,才是一個產(chǎn)業(yè)技術(shù)的關(guān)鍵,一個國家的命脈所在。


當(dāng)人口紅利消失,全球技術(shù)紅利吃盡,競爭倒逼走向上游核心技術(shù)及基礎(chǔ)科學(xué)領(lǐng)域,依靠自力更生、自主研發(fā),也就成為了必然趨勢。


縱觀全球,德國的西門子、博世、巴伐利亞、蒂森克虜伯、德馬吉森精機、大陸集團、舍弗勒集團,以及美國的AT&T、IBM、英特爾、威瑞森、惠普、甲骨文、思科、通用電氣、亞馬遜、谷歌、蘋果、康卡斯特,都掌握了上游核心技術(shù)。不同的是,強大的美國企業(yè)上下游通吃。


從2000年之后,日本經(jīng)濟增加值雖然沒有顯著提高,但是日本企業(yè)在全世界范圍內(nèi),幾乎掌控著全產(chǎn)業(yè)的上游核心技術(shù)。日本在工業(yè)前沿的十幾個領(lǐng)域穩(wěn)居前三名,在科技界連續(xù)十八年每年都有諾貝爾獎得主。與上個世紀(jì)八十年代相比,日本企業(yè)的營收規(guī)?;蛟S沒有太大的變化,但日本的技術(shù)實力更強勁、底蘊更深厚。


如今的日本,是一個真正掌控全球核心技術(shù)的國家。


這是一種結(jié)構(gòu)性的變化,也是一種國家競爭力的提升。

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